Controllo di gestione

Perché c’è stato un utile o una perdita?

Quali sono i prodotti, i clienti, i reparti che contribuiscono in misura maggiore all’utile o alla perdita d’esercizio?

Quali sono i costi delle materie prime, della manodopera diretta e delle lavorazioni esterne, per linee di prodotto?

È possibile confrontare i dati consuntivi con quelli di budget per individuarne gli scostamenti e attivare idonee azioni correttive?

Con l’adozione di un corretto Controllo di Gestione è possibile rispondere a tutte queste domande e raggiungere gli obiettivi pianificati.

Il processo di controllo di gestione si svolge secondo un ciclo periodico, normalmente annuale o di una frazione di anno, ed è articolato in tre fasi.

FASE 1

Il controllo antecedente o budgeting si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget.
Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi
  • vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori e di un obiettivo (o target);
  • vengono corredati della previsione delle risorse (operative, umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo;
  • vengono assegnati, unitamente alle risorse, agli organi aziendali responsabili del loro conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilità.
Gli indicatori possono essere:
  • di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito;
  • di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando, invece, le risorse sono espresse in termini di quantità materiale si hanno indicatori di produttività, di solito considerati solo nel controllo di gestione di alcune tipologie di attività). 
FASE 2

Il controllo concomitante si svolge parallelamente alla gestione e consiste:
  • nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi (diretti ed indiretti, per definire il cosiddetto costo pieno) e dei risultati;
  • nella trasmissione delle informazioni così raccolte ai centri di responsabilità e al vertice aziendale;
  • nella decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni, di azioni correttive volte a colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi;
  • nell’attuazione di tali decisioni.
FASE 3

Il controllo susseguente chiude il ciclo di controllo di gestione e consiste nella comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di:
  • supportare il successivo ciclo di budgeting;
  • fornire elementi per la valutazione della performance del manager e del centro di responsabilità.

Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting, ossia nella trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale di sintesi informative (i report) da parte dell’organo di controllo di gestione. È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l’informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.

INTERRELAZIONE CON ALTRI SISTEMI OPERATIVI

Il sistema di controllo di gestione, oltre ad essere solitamente connesso con il sistema di pianificazione, per conseguire i propri scopi, dovrebbe essere interrelazionato anche con il sistema di valutazione del personale e, quindi, con il sistema incentivante (Management by objectives).
Può, inoltre, essere relazionato
  • con il sistema di contabilità analitica che permette di ripartire i costi e i ricavi aziendali tra i singoli centri di responsabilità e i singoli obiettivi aziendali;
  • con il sistema informativo che permette di raccogliere, archiviare e trattare i dati relativi a costi, ricavi e indicatori e distribuire le relative informazioni ai soggetti utilizzatori. Nell’ambito dei sistemi informativi aziendali, particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i sistemi di reportistica
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